صور لورش عمل DACUM

صور لورش عمل DACUM

أسلوب DACUM وتحليل الوظائف

 الديكام بين تحليل الوظائف و توصيف الوظائف:

بعد أن استعرضنا فيما ما هو الديكام، فلنلق نظرة على ما يسمى اليوم بعالم تحليل الوظائف ، و ذلك في إطار التعريفات و المفاهيم التالية :

-  يمكن تعريف تحليل الوظائف بأنه التجميع المنظَّم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تكوِّن عملاً ما والمتطلبات العقلية و النفسية والبدنية لهذا االعمل، و كذلك والمسئولية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي تلك الواجبات بنجاح .

- يهدف هذا التحليل إلى فصل العناصر الضرورية الأكثر أهمية عن غيرها من العناصر الأقل أهمية.

- يتم تسجيل المعلومات في نموذج معدّ مسبقاً باستخدام لغة واضحة وموجزة واتباع استخدام كلمات قياسية معيَّنة ( و هو ما نشير إليه في حالة الديكام بأفعال الأداء).

- وتحليل الوظائف هو تقنية تتطلب مجموعة متآلفة من المهارات المختلفة، مثل مهارة إجراء المقابلات الشخصية، والقدرة التحليلية، والمهارة في الكتابة الواقعية والدقيقة والموجزة. ولكى تصبح محلِّلا بارعاً فإن الأمر يتطلب تدريباً خاصاً وشهورا عديدة من التمرين الشاق المستمر. وهو تقنية يمكن بل ويجب تعلمها ، إلى درجة معينة - بواسطة المسؤولين إذا ما أرادوا هم ذلك .

استخدامات تحليل الوظائف   Uses of Job Analysis

يعتبر تحليل الوظائف الأساس المتين الوحيد لتحديد القيمة النسبية لتلك الوظائف داخل المؤسسة. ويستخدم أيضاً عند مقارنة الرواتب التي تدفع لوظائف معيَّنة داخل المؤسسة مع تلك التي تدفع لنفس الوظائف في المؤسسات الأخرى. وتمثل نتائج هاتيْن العمليتيّن (تحليل الوظائف و تقييم الوظائف) العوامل الرئيسية في تحديد المرتبات والأجور.

و في ذات السياق يعتبر توصيف الوظائف أداة نافعة للمشرف عند تقييمه لأداء موظف في موقع العمل، حيث أنه يذكَّر كلاً من المشرف والموظف بجميع الأمور التي يجب أخذها في الاعتبار ومناقشتها. كما يمكن أن يكون أيضاً نقطة البدء لتحديد المجالات التي يمكن إجراء بعض التحسينات بها ولوضع الأهداف والحدود الزمنية لمثل هذه التحسينات . وهكذا يمكن تخطيط التدريب على أساس من هذا التوظيف بما يناسب فرداً معيناً. و بالإضافة إلى ذلك ، عندما يحتاج بعض الأفراد إلى نفس التدريب ، وهو ما يحدث عادة بعد تغيير طرق أداء العمل ، فإنه يمكن تحديث برامج التدريب السابقة بما يخدم التغيير الجديد ، وهذا ما يساعد عليه الديكام تماما. كما يمكن أيضاً أن يوفِّر توصيف الوظائف العليا باعثاً لشاغلي الوظائف الأدنى لتطوير أنفسهم أو أن يكون الأساس لخطط أكبر لتطوير السلم الوظيفي للمهن المختلفة داخل المؤسسة. و كل هذا يمكن أن يوفره الديكام بيسر و سهولة .

وبدون مبالغة يمكن القول أنه بدون تحليل وظائف جيد ، يصبح من الصعب ، إن لم يكن من المستحيل ، أن يكون لدينا برنامجاً جيداً للتدريب .كما يجب التذكر أيضاً بأن توصيف الوظائف يخدم كمعلومات أساسية ممتازة المسئولين العاملين في مجالات أخرى في المؤسسة. فعلى سبيل المثال ، يخدم توصيف الوظائف كنقطة بداية للمحلِّل الإداري عند دراسته لطرق الأداء أو كمادة مرجعية للإدارة العليا التي قد ترغب بصفة دورية في إلقاء نظرة فاحصة على مجالات معينة في مؤسساتهم . وفي النهاية يمكن أن يكون توصيف الوظائف نافعاً عند تجميع إجابات عن أسئلة يثيرها المسؤولون أو الجمهور .

و غني عن القول أن مخرجات الديكام (على النحو الذي أوجزناه سابقا) يمكن أن تتعامل مع كل ما سبق.

طرق تحليل أو توصيف الوظائف  Methods of Job analysis

توجد طرق عديدة لتحليل الوظائف أو تو صيف ، نذكر منها:

-  الإستبيان Questionnaire وهو نموذج يضم مجموعة من أسئلة تتعلق بالجوانب أو البنود التي يجب أن يغطيها تحليل أو توصيف الوظيفة ، وبحيث يوجّه هذا النموذج إلى القائمين بهذه الأعمال من أجل الحصول على الحقائق والمعلومات عن الواجبات التي يقومون بها ، وقد يتم استخدام الاستبيان عن طريق المقابلة الشخصية لشاغل الوظيفة وملء الإستبيان معه ، أو عن طريق إرساله إلى شاغل الوظيفة ليقوم بملئه مباشرة وبدون مساعدة من أحد .

- المقابلة Interview المصحوبة بالملاحظة Observation حيثما وجدت أنشطة للعامل يمكن بيانها عملياً أو توضيحها بعينات من الأداء الكامل. والمقابلة هي حوار وجهاً لوجه بين القائم بجمع معلومات وحقائق العمل أو الوظيفة وبين القائم بالعمل أو الوظيفة. وعن طريق هذا الحوار الذي يتم غالباً من خلال مجموعة محدَّدة من التساؤلات يحاول القائم بجمع المعلومات والحقائق عن الوظيفة الحصول على ما إجابات لها. وقد تُجمع المقابلة والملاحظة بحيث يتمم كل منهما الآخر ، فيقوم المحلِّل بملاحظة العامل أو الموظف أثناء أدائه لعمله ، ثم يجري معه بعد ذلك مقابلة ، بحيث يستوضح من القائم بالعمل بعض الجوانب التي تسترعي انتباهه أثناء الملاحظة .

     وتستخدم الطريقة الأولى (الاستبيان مع المقابلة) بصفة أساسية عندما يراد تغطية مجموعات كبيرة ومتفرقة. ولا ينتج عن البيانات التي يتم جمعها بهذه الطريقة توصيفاً وظيفياً في الحال للواجبات ، وإنما يجب إعادة كتابة التوصيف النهائي للواجبات والمسؤوليات .

وتعتبر إعادة كتابة التوصيف النهائي للواجبات والمسؤوليات مهمة صعبة ومعقدة ، و يجب أن يتم تنفيذها بواسطة مجموعة من الخبراء ذوي درجة عالية من الخبرة والمهارة في هذا المجال .  

وعند إعادة كتابة التوصيف النهائي للواجبات والمسؤوليات، يكون من الأهمية بمكان إشراك مشرفي الموظفين ، حيث يجب أن تأتي مثل هذه المعلومات عن طريق المشرف ويجب أن يكون هو الأساس لمناقشة العمل مع المشرف . ويعتبر هذا الأسلوب هاماً بسبب أن الموظفين لايستدعون بالضرورة جميع واجباتهم ولايحدِّدونها . ومن ناحية قد يركِّز الموظفون بقوة أكبر على أحد الواجبات وبقوة أقل على آخر أو قد لايعبرون عن أنفسهم بوضوح.

ويجب أن يكون توصيف الوظيفة مكتوباً أو على الأقل في شكل مسودَّة بواسطة المشرف حينما يتم استحداث وظيفة جديدة أو عندما يتم إحداث تغيرات جوهرية في الواجبات الخاصة بوظيفة ما . وبالإضافة إلى ذلك يجب مراجعة توصيف الوظائف دائماً عندما تصبح وظيفة ما شاغرة ويجب إعادة كتابته أو مراجعته وتنقيحه عند حدوث تغيرات في ظروف العمل.

وتوجد هناك طرق أخرى لتجميع بيانات الوظيفة التي يتكرر استخدامها بدرجة أقل من تلك السابق ذكرها، وتتميز بحدود تقصر استخدامها على مواقف خاصة أو ظروف معيَّنة. و كمثال على ذلك إستخدام اللجنة الإستشارية الفنية Technical Advisory Committee ، و التي هي عبارة عن مجموعة من المسؤولين ذوي السلطة العليا بالنسبة لهؤلاء الذين يجب توصيف وظائفهم ، وهؤلاء المطلِّعين تماماً على نوع من الوظائف المعقد نسبياً. كما يوجد أيضاً مجموعة "المقابلة" group interview عندما يتم إحضار عدداً من الأشخاص يؤدون نفس العمل معاً لصياغة أو كتابة توصيف عمل مركَّب . وقد يستخدم هذا في حالات المسئولين من الإدارة المتوسطة أو العليا الذين يؤدون جميعاً نفس نوع العمل ، والذين يكونون قد تم إحضارهم معاً لحلقة أو ورشة عمل تدريبية .

وأسلوب آخر هو أن يطلب من أفراد الإدارة أن يكتبوا توصيف أعمالهم الخاصة بهم في نموذج من البداية إلى النهاية. وغالباً ما يكون هذا تمريناً مفيداً حيث أنه يدرِّب الأفراد على التفكير بدقة وبعناية فيما يفعلونه وما مدى واجباتهم ومسئولياتهم .

. . .  و لكن ما الفرق بين كل تلك الأساليب و بين الديكام كإسلوب في توصيف الوظائف ...؟؟ هذا ما سنتطرق له في الصفحات التالية:

= لماذا الديكام (DACUM):

لقد تعددت أساليب الوصف الوظيفي على النحو الذي سردناه أدناه . . من طريقة تستخدم بشكل رئيسي الاستبانة “Task Inventory” إلى أخرى تقوم على أساس الملاحظة “Observation Method” إلى طريقة ثالثة تعتمد على المقابلة الشخصية “Interview Method” . لكن ما الفرق بين الديكام و كل هذه الطرق؟ .

ما الفرق بين الديكام وطريقة الاستبانة؟

لئن كانت الطريقة الأولى “Task Inventory” تعتمد على إرسال مجموعة من الاستبانات إلى عدد لا بأس به من خبراء المهنة ليقوموا بملئها، فإن أسلوب الديكام DACUM يقوم على أساس استدعاء خبراء المهنة هؤلاء إلى مكان محدد يتم فيه رسم خريطة للمهارات المحددة للوظيفة المعنية وبإسهام مباشر من أصحاب المهنة بالدرجة الأولى. وبهذا يختصر الديكام الوقت اللازم لإرسال واستعادة الإستبانات بسبب كونه يستلزم التواصل لمدة يوم أو أكثر مع أصحاب الوظيفة للخروج بمجموعة الواجبات والمسئوليات التي يؤدونها، الأمر الذي يوفر وقتا في عملية التوصيف الوظيفي لكل وظيفة و يضمن (ليس فقط دقة هذا التوصيف بصورة قد لا تتوفر في أسلوب الاستبانة “Task Inventory” الآنف الذكر) ، بل أيضا يضمن لنا هذا الإسلوب تحديدا أدق للإحتياجات التدريبية المرتبطة بذلك الوصف الوظيفي.

ما الفرق بين الديكام وطريقة الملاحظة؟

تعتمد طريقة الملاحظة ""Observation Method على أن يقوم من هو مختص بالتوصيف الوظيفي و تحديد الاحتياجات التدريبية بزيارة طويلة لكل مؤسسة تقع فيها الوظيفة موضع التوصيف ليبدأ بملاحظة دقيقة (تصور أحيانا بكاميرات خاصة) لجميع ما يؤديه الموظف الواقع تحت الملاحظة من واجبات ومهام وأعمال وإجراءات .. إلخ، وبالتالي يخرج المختص من ملاحظة هذا الموظف أو ذاك بمجموعة المهارات اللازم تأديتها ليتم القيام بأعباء الوظيفة المعنية بصورة حسنة، و من ثم يقوم هذا المختص باستنباط الإحتياجات التدريبية المنبثقة من ذلك الوصف الوظيفي.  وبمقارنة أسلوب الديكام DACUM بأسلوب الملاحظة، حيث وجد أن الأخير يفتقر إلى عنصرَي السرعة والدقة أيضا، إذ أن ما يمكن أن تتم ممارسته من مهام وواجبات وأعمال وإجراءات خلال فترة الملاحظة قد تأتي مجتزأة بصورة ربما جعلت توصيف الوظيفة و تحديد الاحتياج المطلوب يفتقر إلى الشمولية والتفصيل اللازمين. وبهذا يظل أسلوب الديكام DACUM الأكثر شمولية والأكثر تفصيلا من طريقة الملاحظة.

ما الفرق بين الديكام وطريقة المقابلة؟

الأمر ينطبق على الطريقة الثالثة المقابلة “Interview Method” ، والتي تعتمد على عقد عدة لقاءات فردية ومباشرة مع كل موظف أو شاغل للوظيفة الخاضعة للتوصيف ، واستقصاء المعلومات منه مباشرة حول طبيعة ما يمارسه من عمل وما يؤديه من مهام في وظيفته و ذلك تمهيدا للوصول إلى تحديد الإحتياج التدريبي المرتبط بتلك الوظيفة. إن طريقة المقابلة “Interview Method” وإن كانت جيدة ومثمرة غير أنها تعتمد أسلوب المقابلة الفردية لكل موظف على حدة، في حين يتجاوز أسلوب الديكام DACUM هذه السلبية لاعتماده على طريقة المناقشة الجماعية بين شاغلي الوظيفة الواحدة ، أو ما يعرف بأسلوب العصف الذهني Brain Storming ، حيث يوفر الديكام هنا فرصة للتفاعل بين المشاركين من شاغلي الوظيفة ذاتها مما يجعل التوصيف الوظيفي أكثر دقة وتفصيلا ، الأمر الذي ينعكس على شمولية الإحتياج التدريبي المبني على ذلك التوصيف.

فلسفة أسلوب DACUM فلسفة الديكام

فلسفة الديكام على ان العاملين في الوظائف المختلفة هم اقدر الناس على التنفيذ بما يقومون به من مهام وبكل دقة وان تعريف الوظيفة تعريفا دقيقا ينبغي ان يتضمن وصفا للواجبات والمهام المرتبطة بها وان هذه المهام يتطلب انجازها ومعارف ومهارات وسلوكيات واتجاهات محددة ويتم التعرف على ذلك من خلال ما يطلق عليه (ورشة الديكام) Dacum Workshop والتي ينظر للمشاركين فيها على انهم خبراء في الوظيفة او المهنة المستهدفة. وللديكام عناصر ينبغي ان تتوافر لنجاح الورشة والخروج بالقدرات المهنية اللازمة لمهنة ما. ومن اهم هذه العناصرالمنسق Crordinator وهو الفرد الذي يقوم بالاعداد للورشة واختيار الافراد الممارسين كما يقوم بدوره بتوفير كافة متطلبات الورشة. كما ان هناك لجنة للديكام Dacum committee وهي اللجنة التي يتم اختيارها بعناية من قبل المنسق اذ يكون افرادها من بين العاملين بالمهنة المستهدفة وتطرح عليها البيانات لمناقشتها والخروج بالقدرات المهنية المطلوبة لذات المهنة. كما ان هناك مدير الورشة او المحفز ان جاز التعبير facilitator وهو الشخص المسؤول عن ادارة الورشة اذ ينبغي ان يتميز بمهارة ادارة حلقات النقاش كما ينبغي عليه ان يحلل معارف ومهارات متعددة في محيط المهنة المستهدفة ولديه القدرة على الاستنتاج كما يعمل بجانبه مسجل Recorder تنحصر وظيفته في مساعدة المدير وتسجيل كافة المناقشات والمعلومات والاستنتاجات واخيرا هناك لجنة للممارسين Experts committee وهذه اللجنة يتم اختيارها بشكل دقيق اذ تمثل حصيلة متراكمة عن المهنة اذ تعرض عليهم كافة المناقشات والاستنتاجات لابداء رأيهم حول ذلك مع اقتراح اية تعديلات او اضافات. وبالرغم من شيوع مدرسة الديكام في تحديد القدرات التدريبية للمهن الا انني سأقف وقفة نقدية سريعة حول الفلسفة التي تقوم عليها خاصة مع تسارع العديد من المجتمعات العربية الى تطبيق هذه الآلية دون الدراسة الدقيقة لمدى ملاءمتها لسوق العمل المحلي فلو ادركنا ان المفتاح الرئيسي للديكام هم الممارسون من سوق العمل من الذين يقومون بدور تحليل المهنة الى واجبات ومهام وخطوات سيتضح جليا مدى الفرق بين تطبيقات هذه المدرسة في العالم المتقدم والنامي, فأسواق العمل في الدول المتقدمة تكاد تكون مؤسسات تدريبية من قوة العلاقة التي تربط بين مؤسسات التدريب ومؤسسات هذا السوق لذا فلا غرو في ان نجد الممارسين الفاعلين لمهنة ما في هذا السوق من الذين بامكانهم وبسهولة تحليل هذه المهنة الى واجبات ومهام وخطوات امام الممارسين من العاملين في سوق العمل النامي يبدو انهم يواجهون صعوبات عند تحليل المهنة فبالتالي تقع الاخطاء وتنعكس على استنتاج القدرات المهنية اللازمة لمهنة ما ويتم تصميم البرامج وفق هذه القدرات الهزيلة والنتيجة تدريب هزيل لا يؤهل المتدربين على متطلبات السوق ومن هنا بالمناسبة ظهرت علينا مقولة عدم توافق مخرجات التعليم مع متطلبات سوق العمل وللكاتب رأي حول هذه المقولة سبق التطرق لها في مقالات سابقة.
نعاود الحديث مرة اخرى عن القدرة فالقدرة Competence هي استطاعة الفرد ان ينجز مناشط محددة في محيط مهنة معينة طبقا لمعايير يحددها سوق العمل. ولعل من اكبر النقد الموجه للتدريب القائم على القدرة او القدرات هو تجاهله الى حد ما المعلومة كونه يركز على المهارة المطلوبة لمهنة ما واذا اخذنا في الاعتبار الديكام فالمهارات تأتي على حساب الجانب المعرفي ولذلك جاء التدريب القائم على القدرات وبعضهم يطلق عليه التدريب القائم على المهارات مما يعزز التجاهل المعرفي وهذا يقودنا الى تساؤل آخر خاصة مع التوجه العالمي نحو الاقتصاد المعرفي K - economy وكذلك تأهيل العمالة المعرفية لملاحقة متطلبات الاقتصاد المعرفي K - economy فأين يقع كل ذلك من ملاحقة العديد من المجتمعات العربية او حتى غيرها تجاه التدريب القائم على القدرات. وخاصة ان الاقتصاد المعرفي وانشطته المختلفة قللت من حجم الاعمال التي تعتمد على المعرفة لذلك جاء مفهوم العامل المعرفي والذي يمتلك معارف تمكنه من القيام بمهام المهنة التي ستسند اليه وبالأخص مع التطورات السريعة التي تشهدها كافة مجالات الاقتصاد. الأمر الآخر حول نمط التدريب القائم على القدرات هو المفاهيم المتعددة حول مفهوم القدرات فالبعض يفسره على انها مهارات والآخر على انها مهارات ومعارف ولكن قلة في الواقع يفسر القدرات على انها (معارف ـ مهارات ـ اتجاهات ـ مواقف) اذ تفضل في العديد من البرامج التعليمية والتدريبية مسألة الاتجاهات والمواقف ويتم التركيز على المهارات في المقام الأول. ولعل الاتجاهات من أهم عناصر القدرة, إذ كيف نعد متدربا بالمهنة ما دون ان نغرس فيه حب هذه المهنة وتفاعله مع متطلباتها، ونسمع الكثير حتى في الندوات واللقاءات العلمية بانه ينبغي علينا ان نكسب الخريج والمتدرب المهارات المعينة للقيام بمهام مهنة ما ولكن قلما نسمع بأن تكون قدرات هذا الخريج متلائمة مع متطلبات المهنة.

"التوصيف الوظيفي بإستخدام تقنية داكم DACUM"